以某港资设备生产数控弯箍机企业为例，该数控弯箍机企业采用阿米巴经营模式，将采购、生产、研发和销售等部门分别作为独立的利润核算主体。按照这一模式，研发部门依据市场需求进行研发，收取销售部门销售额的10%作为营业收入:采购部门采购原材料后加价10%作为部门利润:生产部门生产加工成成品后加价10%。结果，最终成品到达销售部门时，价格在成本的基础上加价已超越30%。这一价格比竞争对手的同类同质产品的销售价格还要高，给数控弯箍机企业的销售部门制造了巨大的业绩压力。
后台职能部门的官僚主义和本位主义盛行，导致数控弯箍机企业的资源难以聚焦于市场之间的竞争，完全无竞争优势可言。“前线”千辛万苦拉回的订单，也许会出现产品质量上的问题，也许会出现产品交付不及时的情况，有极大几率会出现业务人员对客户的承诺由于预算或其他原因难以兑现的情形。前端的价值提供与后端的效率难以有效对接，客户怨声载道，业务举步维艰，数控弯箍机企业在竞争中往往处于被动挨打的地位。
受数控弯箍机企业管理模式的直接影响，各部门常会站在自己部门的角度看待问题.而不能从市场和竞争的角度来看待数控弯箍机企业。
先进的管理思想改善了数控弯箍机企业的管理，某些管理思想确实提高了数控弯箍机企业的管理效能。然而，任何思想的应用都必须要结合数控弯箍机企业和市场的状况，否则就可能会导致很严重的后果，出现各种乱象。比如一线拓展需要人员，可是人力资源部出于对人员成本的考虑拒绝招聘新人:项目运作需要市场推广，财务部门忧虑财务成本超支拒绝支付推广费用:研发部门以产品研发为考核指标，只关注研发技术.而不考虑市场的需求等。
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